TRANSFORMANDO EL MODELO DE NEGOCIO EN LA ERA DIGITAL

TRANSFORMANDO EL MODELO DE NEGOCIO EN LA ERA DIGITAL

En 2014, a pesar de que se habló mucho sobre la transformación del modelo de negocio, vimos que solo el 7% de las empresas usaba iniciativas digitales para poner en marcha nuevos proyectos, y solo el 15% usaba la tecnología digital para crear nuevos modelos de negocio. Los tiempos han cambiado. Ahora, los ejecutivos de todos los sectores están prestando más atención a cómo dominar la tecnología digital puede generar innovación en el modelo de negocio. Sin caer en el mantra de “la disrupción lo está cambiando todo”, está claro que el alcance de la transformación del modelo de negocio se está ampliando.

Consideramos que la transformación del modelo de negocio se apoya en tres elementos:

1. MEJORAS DIGITALES

La transformación del modelo de negocio no siempre requiere la disrupción de una empresa o industria; de hecho, cada vez más, las empresas encuentran maneras de potenciar digitalmente los modelos de negocio existentes sin tener que hacer grandes cambios en su actividad. Por ejemplo, casi el 80% de los minoristas tradicionales en el Reino Unido ahora combinan canales digitales y físicos a través de servicios de compra online con recogida en tienda.

Otros están convirtiendo las ventas de productos en ofertas de servicios. Por ejemplo, Hilti, un proveedor de herramientas y productos de construcción, creó un programa de herramientas disponibles bajo demanda para sus clientes de la construcción. En lugar de vender herramientas, ofrece una gama de herramientas a través de un servicio de suscripción que incluye reparaciones y servicios personalizados.

2. SERVICIOS POSVENTA BASADOS EN LA INFORMACIÓN

Cada vez más empresas están ampliando sus modelos centrados en los productos añadiendo servicios basados en la información que combinan sensores, redes de comunicación, aplicaciones y análisis de datos para crear valor para los clientes y nuevas fuentes de ingresos. Esto exige tener capacidades avanzadas de análisis de datos, servicios con un diseño integrado de principio a fin y una estrecha integración con los dispositivos y procesos empresariales de los clientes.

El fabricante mundial de neumáticos Michelin conectó sus productos mediante sensores integrados que recopilan y transmiten datos valiosos sobre su uso, las distancias y sus necesidades de mantenimiento. Su servicio Fleet Solutions ofrece actualmente a sus clientes una gestión completa y cómoda de los neumáticos, aportando un mejor control de costes, menos averías y menos carga de trabajo administrativo. En esencia, la empresa ha pasado a un modelo de negocio basado en resultados, vendiendo kilómetros libres de problemas en lugar de vender neumáticos. Estas ofertas, que convierten un producto en un servicio, están apareciendo en todos los sectores, y resultan especialmente atractivas para los elementos más grandes y costosos, como las turbinas de energía y los motores de avión.

3. PLATAFORMAS MULTILATERALES

Las plataformas multilaterales han revolucionado toda una gama de sectores, incluidos los servicios de taxi, la hostelería y el comercio minorista, y se están extendiendo más allá. En 2018, por ejemplo, el distribuidor alemán de
acero y metal Klöckner lanzó XOM, una plataforma en línea propia para distribuir sus productos. Además, la empresa invitó a sus competidores a unirse a esta plataforma. Esto posicionó la plataforma de Klöckner como un mercado digital independiente para cualquiera que compre o venda acero, metal y otros productos industriales. Para garantizar un acceso equitativo y transparente para la competencia, XOM es gestionada de manera independiente del resto de la empresa.

Lanzar con éxito un ecosistema de plataforma multilateral requiere condiciones económicas específicas, una gran inversión y una fuerte dosis de suerte para alcanzar una escala que resulte rentable. Por lo tanto, no todas las empresas deberían intentar liderar una plataforma para su sector. Pero las empresas que no pueden crear su propia plataforma multilateral pueden también aprovechar el potencial económico de estas plataformas para transformar parcialmente sus modelos de negocio o encontrar un papel económicamente viable que puedan desempeñar en plataformas operadas por otros. Por ejemplo, marcas globales como Kenzo, Burberry y Versace se unieron a Luxury Pavilion, una sección de Tmall.com de Alibaba, como manera de introducirse en el lucrativo mercado de lujo chino con menor riesgo y costes, en vez de intentar construir sus propios ecosistemas de plataforma.

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