TRANSFORMANDO LA EXPERIENCIA DE LOS EMPLEADOS

TRANSFORMANDO LA EXPERIENCIA DE LOS EMPLEADOS

Si algo hemos aprendido durante la última década de transformación digital, es que los empleados pueden ser los mayores inhibidores o los mayores facilitadores del éxito de la transformación. Como consecuencia de esto, las empresas han empezado a prestar tanta atención a la experiencia de los empleados como lo hacen a la experiencia del cliente. En los últimos años han surgido tres elementos de la transformación de la experiencia de los empleados:

1. HERRAMIENTAS AUMENTATIVAS

Las advertencias de que los robots reemplazarían a los humanos han dado paso a una discusión más matizada y productiva: ahora, las empresas están considerando cómo la robótica y las otras tecnologías digitales pueden aumentar la productividad y el desempeño de los empleados, permitiendo que las personas trabajen de manera más
rápida, inteligente y segura.

Los trabajadores del astillero de Huntington Ingalls Industries en Newport News, Virginia, utilizan la realidad aumentada para ayudar a construir embarcaciones gigantes y complejas, como portaaviones y submarinos. Pueden “ver” dónde se deben colocar los cables o las tuberías o qué hay detrás de una pared antes de empezar a taladrar.
Este sistema y otros mejoran el rendimiento del equipo y la satisfacción de los trabajadores al reducir los desplazamientos para consultar planos y documentación, facilitar la continuidad entre los turnos de trabajo y mostrar a los trabajadores cómo encaja su trabajo en el conjunto de un proyecto.

2. PREPARACIÓN PARA EL FUTURO

El dinamismo del entorno competitivo actual pone de manifiesto la urgencia de proporcionar a los empleados las competencias que necesitan para seguir el ritmo al que cambian las cosas. En los últimos años, esto ha dado lugar a
nuevos modelos de gestión del aprendizaje y el desarrollo en las organizaciones, liderados por un nuevo tipo de director de Formación (CLO, por las siglas de Chief Learning Officer), al que llamamos el CLO transformador. Los
CLO transformadores reorientan las capacidades y la cultura de una empresa renovando los objetivos de aprendizaje, para ayudar a los empleados a desarrollar la mentalidad y las capacidades necesarias para rendir bien ahora y adaptarse sin problemas en el futuro; los métodos de aprendizaje, para crear experiencias de aprendizaje más atomizadas, digitalizadas y personalizadas; y los departamentos de Aprendizaje, para que sean más eficientes, ágiles y estratégicos. Al transformar la función del aprendizaje y el desarrollo, estos líderes se aseguran de que los empleados disponen de las capacidades que necesitan para adoptar la tecnología digital e impulsar la transformación empresarial.

Julie Dervin, directora global de Aprendizaje y Desarrollo corporativo de Cargill, nos dijo: “Sin querer, estábamos creando una cultura de aprendizaje en la que solo unos pocos tenían acceso a una formación de alta calidad. Hemos cambiado fundamentalmente la manera como diseñamos, realizamos y damos forma a esas experiencias de aprendizaje para poder ofrecer a un número exponencialmente más grande de participantes un aprendizaje de alto impacto”. Esta empresa agroalimentaria ofrece ahora más experiencias digitales que presenciales –incluso para los altos ejecutivos–, y los participantes valoran positivamente ese cambio. También está introduciendo nuevas oportunidades de aprendizaje, como los “retos de aplicación”, en los que los trabajadores reciben una lección breve, la aplican de inmediato y enseguida reciben el feedback de sus compañeros.

3. PLANTILLAS FLEXIBLES

Para responder a las oportunidades y amenazas digitales, que van cambiando con gran rapidez, las empresas también deben desarrollar agilidad en sus sistemas de contratación de talento. Durante la década pasada, la subcontratación aportó una solución parcial a este reto, pero con resultados no siempre buenos. La creación de ecosistemas de empresas también ha sido utilizada para proporcionar talento bajo demanda, pero la gestión de dichos ecosistemas exige grandes inversiones en recursos y atención. Actualmente estamos viendo cómo algunas empresas buscan la agilidad en materia de talento por otras vías.

A medida que las aplicaciones de automatización e inteligencia artificial se hacen cargo de tareas que antes realizaban los humanos, algunas empresas están preparando a sus empleados para realizar múltiples tareas con el fin de hacer que la organización sea más ágil. Por ejemplo, las empresas de petróleo y gas han ampliado el ámbito ocupacional de sus geocientíficos mediante la capacitación intensiva en habilidades múltiples, en temas como geología, geofísica, ingeniería de yacimientos y geoquímica, para desarrollar un equipo de especialistas ágiles.

Otras empresas están utilizando trabajadores eventuales, que pueden representar hasta el 40% de la población activa, para complementar su talento, generando un coste variable. Algunas de ellas, como UPS y DHL, están organizando sus propias bolsas de trabajadores ocasionales, animando a los exempleados y jubilados a regresar de forma contingente para cubrir importantes lagunas en las capacidades disponibles.

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